属人化問題。
あるあるなのだが、普通に起きてしまう。
小学生の時に、学級委員になってくれる藤原君がいたのだが
彼と同じクラスにならなかった時に、
誰がクラスをまとめるのか、そして誰が学級委員をやらされるのか。
そう、その時代には属人化という言葉は知らなかったけれども、
確かにその現象はあった。
部活だと、すごい結果を出す先輩がいなくなってどうすんだ問題とか。
仕事でも普通に出てくる。
属人化が問題として出てくるのは、その人がいなくなった時で、
その代わりが代わりを果たせずに結果が落ちる、ということだろうか。
そもそも属人化がいいと捉える文化もあるので、
個人的見解を先に述べると、属人化はやめた方がいい。
理由としては、
マネジメントの視点から考えると、属人化するのは全体最適にならない。
というのが大きい。
また、あるメンバーが突然抜けるリスクに対して、脆弱になるからである。
どのメンバーが抜けても回る組織こそ、いい組織である。
そこに対するアプローチとしては、
・属人化を容認する仕組みにしない
・属人化を出来るだけ防ぐ
の大きく2つのアプローチがあると考えている。
属人化を容認する仕組みにしない、とは
大きいところでいうと
社員が交代で1週間の休みをとる会社がある。
そこには社員にまとまった休みを渡してリフレッシュするという意味合いもあるが
休んだ時の引き継ぎをする必要が出てくる。
そこでのマニュアルや引き継ぎ資料を作ることで、属人化要素を薄める。
という風に、無理やり属人化しないようにさせるというのがある。
また、違う会社では長くても半年単位で、優秀な人ほど
部署異動をさせるらしい。
優秀な人ほどというのは、各部署、優秀な人ほど異動させたがらないので
勝手に人事が属人化を防ぐ意味でも異動させるらしい。
小さいところでいうと、
例えばあるクライアントに刺さった施策を
部内で共有して、他のクライアントにも当ててみる。
などして、個別でよかったこと・悪かったことを
全体適用させた方が結果がいいに決まっている。
あとは、その全体最適させる実行者を変え、全担当に適用するなど。
それをやると、個別個別の話が小さくなり、属人化要素を薄められる。
属人化を出来るだけ防ぐ、はある程度はしゃあないけど
減らすようにしようぜ、ぐらいの感じである。
これは、属人化させてる社員に、しっかりと引き継ぎをするのが大切である。
引き継がれる人が、頭の中でイメージを描けるレベルにまで落とし込んで
引き継ぎを行った方が良い。
引き継ぎが下手な人は、才能タイプ。
自分の中でうまくいった要素を洗い出せないので、困ったものである。
例えば、この案件の担当者はロジカルな提案を好むとか、
この担当者は中華料理が好きだとか、そういうものも含めて。
あとやりがちなのは「今」だったり「最近」のステータスは
共有されるのに対し、「過去」どういう話をしたりどういう考えだったのか
というのは軽視されがちである。
その属人化されてる間は過去も繋がって今の対応をしているが、
そこで経験値リセットされると全く意味わからない状況にもなりうるので
過去の経緯から引き継ぐべきではある。
過去のPDCAを知っていれば、次のPDCAの選択肢も自ずと見えてくる。
逆に知らなければ、過去やった意味のないことを再度行ってしまう
可能性がある。
マネジメントの立場からすると、それはリスクでしかない。
