ちょうど今日、他部署の資料を見ていて、前職で話が噛み合わない理由がわかった。
それは、グローバル化・グローバル展開についてである。
ちょっと考えればわかる話といえばそうだが、グローバルの中身を確認しないまま話していた節があったように思う。
プロダクトのことなのか？営業のことなのか？はたまた評価制度なのか？
なんだかそれは結果的にはグローバル展開にはうまく進まなかったし、逆に無理矢理合わせることでチグハグなこともあった。
まずはプロダクト。日本市場に最初からフォーカスしたあまりに、ローカルプロダクトになること。ただそれは結果、悪くはなくて、グローバルで通用するものだけだと日本ではそんなに売れないというのもあるのだと思う。
組織形態。グローバルの思い入れが強くて、上位の役職でボンボン入れている時があった。日本が成果を出しているのに、それ以上の優遇というか。もちろんそうでもしないと進まないという関係は考慮されていたのだと思うが、結果的に上位で入った人は結果を出せずにすぐに辞めた。そりゃそうだ、彼らはある程度軌道に乗った市場・マーケットで結果を出した人で、まだ何も出来上がっていない領域には向いていなかったのだろう。
評価形態。もちろん地域でベースは違うが、営業インセンティブの骨格をグローバルに合わせようとなった。日本では高すぎるし、そもそもそれがあるから頑張ろうという人も多くなかった。結構適当に運用されていたように思うし、営業の問題だけならいいのだが今度は他部門との公平性という点もケアしないといけないし、その割に説明してもあんまりメンバーが理解せずにインセンティブをもらっていたので、トータルの費用対効果は合わなかったように思う。
社内会議。英語でやるのはそりゃそうなのだが、英語に慣れないメンバーへの配慮で日本語でも話すのが、割と自分も説明したが面倒だし、時間を倍使うし、聞いている側は半分の時間しか聞いていないことになるから非効率であった。これで一体感が出ているようにも思えなかった。本当にグローバルでやり切るのであれば少なくとも全員が参加している時間は英語だけでやり切るべきだったのだろう。
総括すると、グローバルと言っても市場も顧客も法律もトレンドも従業員も違うので、全てが同一にはならず、部分最適を取るところがある。
問題は、どこをグローバルスタンダードにして、どこをローカライゼーションするのか。そのあたりの整理をされずに社内一致をとらなかった点であった。
いらないところをグローバルで統一して、ローカルで欲しい部分をグローバルにしては本末転倒である。
その内容は業界によるのであるが、ともかくまだまだ本を読んで勉強しないといけないと思った。
